[6] De ketting is zo sterk als de zwakste schakel

Inlime heeft zich sinds de oprichting in het jaar 2000 (toen nog als On-Lime) gespecialiseerd in organisatiecultuur en hoe je cultuur kan beïnvloeden en veranderen.

In onze aanpak zijn altijd de volgende 6 principes te herkennen:

1. Wat je aandacht geeft groeit
2. Reiziger, er is geen pad. Het pad ontstaat al lopende
3. Eerst volgen, dan leiden
4. Ieder mens is een vat vol ongekende mogelijkheden
5. Verandering vindt plaats bij stretch
6. De ketting is zo sterk als de zwakste schakel

In deze blog aandacht voor principe 6.

Principe 6

‘De ketting is zo sterk als de zwakste schakel.’

Bij cultuurverandering richten we ons op het gedrag van mensen in organisaties. Hoe gaan mensen met elkaar om op de werkvloer?

Ons gedrag wordt bepaald door verschillende factoren die deels zichtbaar en deels onzichtbaar zijn. Zoals de context waarin mensen werken (de fysieke omgeving, de organisatiestructuur en de processen), maar ook door aspecten zoals hun vaardigheden, overtuigingen en waarden. Modellen zoals de neurologische niveaus van Bateson & Dilts, het ijsbergmodel van David McClelland of het artifacts model van Edgar Schein, bieden hier inzicht in. Zij beschrijven gedrag op verschillende niveaus en zijn toepasbaar op een individu, een team of een organisatie.

Het belangrijkste hierin is de congruentie tussen de verschillende niveaus. Dus vertoon ik het gedrag dat past bij wat ik kan, wat ik vind en wie ik ben bijvoorbeeld. Of op organisatieniveau; is wat we doen in lijn met onze visie, missie en onze kernwaarden en wordt het ook als zodanig herkend door de omgeving?

Met de ketting is zo sterk als de zwakste schakel bedoelen we als

ergens in deze (neurologische) niveaus een discrepantie zit, deze de kracht van de hele ketting ondermijnt.

Wat wij veel zien in organisatievraagstukken is dat een probleem op het gebied van gedrag niet op te lossen is op datzelfde niveau. Meestal is dat al wel geprobeerd; ‘medewerkers vertonen niet het gewenste gedrag. We hebben ze al een aantal keer verteld welk gedrag we wel van ze verwachten, maar ze doen het gewoon niet.’

We gaan dan op zoek naar de achterliggende oorzaken van dat gedrag.

Dat kunnen we doen door het systeem van de organisatie, zoals de procedures, de processen, de regels, de beoordelingen, etc, in lijn te brengen met gewenst gedrag. Het systeem lokt bepaald gedrag uit, door dit in lijn te brengen met het gewenste gedrag gaat de omgeving meewerken aan het versterken ervan.

Maar we komen ook vaak tegen dat het zich meer op het niveau van overtuigingen bevindt.

Bijvoorbeeld de overtuiging dat er niet valt samen te werken met de andere afdeling of dat je kritisch uitspreken gevaarlijk is voor je carrière binnen de organisatie. Soms kunnen dit soort overtuigingen behoorlijk beperkend en hardnekkig zijn binnen een organisatie.

Overtuigingen bouw je op op basis van ervaringen. Om beperkende overtuigingen te veranderen, heb je positieve ervaringen nodig om het om te buigen naar een versterkende overtuiging.

Zo werken we in een cultuurverandering aan het zichtbaar maken van het onzichtbare, zodat je er op kan interveniëren en het weer in lijn kan brengen met wat de organisatie nodig heeft.