In een zelfsturende organisatie is geen hiërarchie. Dat betekent dat er geen managers/leidinggevenden zijn in de organisatie. Wanneer je een traditionele hiërarchische organisatie transformeert naar een zelfsturende organisatie, komt er een moment dat je afscheid neemt van de functie van manager. Dat is niet hetzelfde als afscheid nemen van de personen die deze functies vervullen. Zij gaan op zoek naar een rol die past bij hun talenten.
Voorwaarde is wel dat de nieuwe rol direct bijdraagt aan het werkproces. Het is belangrijk om de managers al in de designfase te betrekken bij het transformatieproces naar zelfsturing. Dit zorgt voor meer begrip en minder weerstand bij de managers. Het doel is om deze mensen met hun talenten te behouden voor de organisatie en effectiever in te zetten. Dat kan alleen als zij hier open voor staan.
Bij de ‘oude’ managers zie je een mengeling van reacties ontstaan.
In het begin is er uiteraard veel onrust en onzekerheid. De toegevoegde waarde en de waardering die gepaard ging met hun oude functie wordt niet langer erkent. Hoe eerder men op zoek gaat naar een andere rol waarin zij deze toegevoegde waarde weer kunnen leveren, hoe beter het voor de persoon en het bedrijf is. Een veel gehoorde opmerking is dat zij het prettig vinden om weer aan het primaire werkproces deel te nemen, daar meer voldoening uithalen dan aan hun vroegere managementtaken.
De valkuil is dat de ‘oude’ manager rollen en taken naar zich toetrekt die coördinerend en controlerend van aard zijn. Bijvoorbeeld coördinerende taken zoals planning en overdracht of taken waarin iemand het recht heeft om een beslissing te maken. In een zelfsturende organisatie worden dergelijke taken die een machtspositie kunnen installeren zoveel mogelijk verdeeld over verschillende personen. Bijvoorbeeld door deze taken te verspreiden in de groep of door de taken roulerend te laten uitvoeren.
Omdat zelfsturing vele vormen aanneemt zie je in sommige organisaties toch rollen ontstaan die lijken op die van een manager. Bijvoorbeeld de rol van coördinator of coach. Kies je voor dergelijke rollen wees je dan bewust van het risico dat er een hiërarchische verhouding ontstaat. Dit risico wordt groter naarmate een ‘oude’ manager deze rol vervult. Gelukkig zijn er genoeg creatieve oplossingen te bedenken die passen in je nieuwe organisatiesysteem, die zulke risico’s kunnen verkleinen. Maar de beste oplossing blijft om dit soort rollen niet te hebben en zeker niet in te laten vullen door ‘oude’ managers.
Tip: Geef mensen de ruimte om zich aan te passen aan het nieuwe organisatiesysteem, aarzel niet om afscheid te nemen van mensen die zich niet kunnen conformeren aan de principes van zelfsturing.
Een aantal basisprincipes van zelfsturing zijn:
Evolutionair doel; De organisatie heeft een evolutionair doel wat het heel duidelijk maakt waar je als medewerker naar toe werkt, waardoor de noodzaak voor sturing kleiner wordt. Het doel of de purpose is richtinggevend.
None of us is as smart as all of us; de organisatie wordt op zo’n manier georganiseerd dat het collectief aan kennis optimaal wordt ingezet.
Van predict & control naar sense & adjust; steeds aanpassen daar waar spanning ontstaat. Blijvend leren en verbeteren. Waarbij iedereen in staat gesteld is voorstellen te doen voor het oplossen van spanningen en de rollen organisch en flexibel zijn.
Radicale transparantie; in doelstellingen en voortgang. Doordat de informatievoorsprong van een selecte groep leiders ten opzichte van de andere mensen in de organisatie wordt opgeheven, ontstaat er een heel andere dynamiek. Iedereen krijgt relevante contextinformatie, zodat iedereen zijn of haar waarde kan toevoegen in dienst van het doel van de organisatie.
Distribueren van zeggenschap, verantwoordelijkheden en leiderschap; Mensen leiden hun deel van de organisatie vanuit de eigen rollen en verantwoordelijkheden. Er is geen tweedeling tussen gestuurd worden en sturing geven.
Besluitvorming op basis van consent; Verantwoordelijkheid valt samen met beslissingsbevoegdheid. Het besluitvormingsproces berust niet op consensus of hiërarchie. Waar het er bij consensus om gaat dat iedereen het met het besluit eens moet zijn en in hiërarchie dat de baas de uiteindelijke beslissing neemt. Gaat het er bij consent om dat niemand het er fundamenteel mee oneens is. De totstandkoming van beslissingen is volkomen transparant.
